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文 | 王際洲

從多年前提出的“用互聯(lián)網(wǎng)思維把傳統(tǒng)行業(yè)重做一遍”，到近年傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口來(lái)臨，再加上互聯(lián)網(wǎng)公司的“畢業(yè)潮”，互聯(lián)網(wǎng)人去傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一展身手創(chuàng)業(yè)似乎成了很好的風(fēng)口。

但是帶著“先進(jìn)思維、先進(jìn)工具”的互聯(lián)網(wǎng)人，真的就能“降維打擊”順利改造傳統(tǒng)行業(yè)嗎？

在筆者十余年多家頭部企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)業(yè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷中，見(jiàn)證了無(wú)數(shù)血淚史，那些“傲慢與偏見(jiàn)”多到可以繞地球一圈、形成閉環(huán)，這個(gè)閉環(huán)上共有環(huán)環(huán)相扣的七個(gè)節(jié)點(diǎn)。接下來(lái)我們就一步步來(lái)看要避開(kāi)哪些坑，最后給大家拼出一張“太極閉環(huán)”來(lái)化解。

無(wú)論改造傳統(tǒng)行業(yè)還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)終極目的當(dāng)然是要盈利，不以長(zhǎng)遠(yuǎn)盈利為目的都是耍流氓。

先來(lái)看一個(gè)故事，某家生鮮創(chuàng)業(yè)公司，也想要改造這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，于是在BP（商業(yè)計(jì)劃書(shū)）中重點(diǎn)寫(xiě)到，要開(kāi)展線上電商業(yè)務(wù)，把這個(gè)行業(yè)搬到線上，其天貓京東店鋪也做到了類(lèi)目頭部。這并不是個(gè)例，很多人一提到怎么用互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化結(jié)合傳統(tǒng)行業(yè)，想到的首先就是做線上電商業(yè)務(wù)。

但投資人普遍反饋：這不值錢(qián)，不是核心壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)人經(jīng)常告訴大家的“萬(wàn)能”公式：收入/GMV=流量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)，利潤(rùn)=收入-成本費(fèi)用，但這些真的是盈利模式的全部嗎？對(duì)于那些純線上、輕資產(chǎn)、邊際成本幾乎為0（例如增加100倍用戶的網(wǎng)絡(luò)壓力、復(fù)制100倍軟件，成本可能只增加1倍）的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這么理解問(wèn)題不大，但對(duì)于涉及線下實(shí)體的業(yè)務(wù)，商品往往是占用現(xiàn)金的大頭，庫(kù)存商品的周轉(zhuǎn)比賬面的利潤(rùn)可能更重要，單純追求高利潤(rùn)率但忽略周轉(zhuǎn)率，并不是盈利的最優(yōu)解，例如20%的利潤(rùn)率一年只賣(mài)一次，還不如10%的利潤(rùn)率但一年能周轉(zhuǎn)三次賺三次錢(qián)……

財(cái)務(wù)有三張表，互聯(lián)網(wǎng)“萬(wàn)能公式”充其量只是利潤(rùn)表的思維，但不太涉及現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表的關(guān)注。所以流量轉(zhuǎn)化漏斗、AARRR增長(zhǎng)黑客那一套，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)并不是商業(yè)模式的全部，甚至某些情況下不是盈利關(guān)鍵，增長(zhǎng)只是流量和用戶的增長(zhǎng)嗎？周轉(zhuǎn)的增長(zhǎng)、盈利的增長(zhǎng)呢？互聯(lián)網(wǎng)人的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)也是有局限性和盲區(qū)的。

于是這家公司在BP中又增加了，要開(kāi)發(fā)更好的ERP提升流程效率，這同樣也是很多人想當(dāng)然的改造傳統(tǒng)行業(yè)的良方。

但投資人又潑了冷水：還是不值錢(qián)、沒(méi)壁壘。

不僅是說(shuō)這些手段已經(jīng)很普遍了，更重要的是這并不是那個(gè)細(xì)分賽道的盈利關(guān)鍵。過(guò)去虧損的原因，不是生產(chǎn)效率還不夠高，而是在市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、采購(gòu)內(nèi)控、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、損耗等環(huán)節(jié)。

所以后來(lái)用互聯(lián)網(wǎng)思維、數(shù)據(jù)化的手段針對(duì)這些產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行了創(chuàng)新，當(dāng)年UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）的利潤(rùn)大幅提升，并獲得了一線資本B輪、B+輪融資。實(shí)際上在UE不成立的情況下盲目擴(kuò)大GMV也是所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)頑疾，賣(mài)得越多虧得越多，但最終用戶并不一定有忠誠(chéng)度，流量大用戶池大也不等于能變現(xiàn)。

再講一個(gè)看似離奇的故事，筆者曾受知名企業(yè)家、聯(lián)想控股陳紹鵬先生邀請(qǐng)，在聯(lián)想佳沃集團(tuán)管委會(huì)年中大會(huì)上做了4小時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化改造傳統(tǒng)行業(yè)的演講，發(fā)布了1.0版的閉環(huán)。但大家萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，開(kāi)頭一個(gè)多小時(shí)居然主要在講財(cái)務(wù)模型。這跟主題有什么關(guān)系呢？這些不同部門(mén)、不同子公司的高管，其中很多都是企業(yè)家、世界500強(qiáng)經(jīng)理人，有必要在年中大會(huì)上學(xué)財(cái)務(wù)嗎？

但這部分恰恰成了反響最強(qiáng)烈的，實(shí)際上講的是如何根據(jù)公司的盈利模型，這個(gè)商業(yè)戰(zhàn)略的量化表達(dá)形式，以終為始，來(lái)一步步反推出有效提升盈利與市值的業(yè)務(wù)措施、運(yùn)營(yíng)模式、直至有效支撐的數(shù)字化抓手建設(shè)，而不是拍腦袋或者照搬互聯(lián)網(wǎng)，反過(guò)來(lái)說(shuō)數(shù)字化抓手是有辦法定量算出長(zhǎng)遠(yuǎn)對(duì)盈利模型、對(duì)市值估值的提升空間的，也就好比打通了數(shù)字化這個(gè)表面的“任脈”與盈利/市值這個(gè)最深層的“督脈”。

互聯(lián)網(wǎng)人經(jīng)常掛嘴邊的口頭禪就是“極致的用戶體驗(yàn)”，但是近年資本方“地主家也沒(méi)余糧”了，燒錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，不能盈利的不計(jì)代價(jià)投入、不算賬已經(jīng)行不通了；只追求技術(shù)先進(jìn)的“極客”往往也被現(xiàn)實(shí)毒打；或者就是如前面例子，將改造傳統(tǒng)行業(yè)簡(jiǎn)單地理解為做電商、信息化。

互聯(lián)網(wǎng)人實(shí)際上很多地方還要向傳統(tǒng)行業(yè)學(xué)習(xí)，要有敬畏之心，而不是“救世主”。