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一、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院興起，適合我做嗎？

最近跟朋友交流，他們都提到一件事，他們機構已經(jīng)在做或者馬上要做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，有些系統(tǒng)已經(jīng)開發(fā)好了，有些準備開發(fā)系統(tǒng)。

問他們?yōu)槭裁匆龌ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院，答案大同小異：互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院是趨勢，不得不做；現(xiàn)在線下不好做，想通過互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院尋求突破；感覺別人做的不錯，所以我們也要跟進；老板想做，我們就好好執(zhí)行等等。

民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，在當前關鍵轉(zhuǎn)型階段，戰(zhàn)略方向肯定沒問題，核心是我們具備了做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的條件沒？我們想清楚了怎么做沒？

公立醫(yī)院可以做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，因為他本身具備了強大的醫(yī)生團隊和免費流量資源，騰挪一下即可。

大型民營醫(yī)療機構如復星醫(yī)療集團推出的“復星健康+” 在線醫(yī)療平臺，因為他有絕對的實力來布局，并可以承受長達數(shù)年的虧損。京東健康、阿里健康、今日頭條這些巨頭就更不用說了。

再說微醫(yī)、春雨醫(yī)生、小鹿中醫(yī)等，至少趕了個早集，也知道資本的喜好，能夠通過持續(xù)融資來承受數(shù)年的戰(zhàn)略性虧損，最后上市也好，被收購也好，只要不倒都是好結果。

但對于年營收低于3億、凈利潤低于3000萬甚至在虧損邊緣的民營醫(yī)療機構來講，做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，不是戰(zhàn)略方向?qū)Σ粚Φ膯栴}，而是我們具備了哪些做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的條件，如：

1、能招募到既懂醫(yī)療又互聯(lián)網(wǎng)運營的專業(yè)人才或團隊？

2、具備強大的融資能力或者自有資金能維持3年以上虧損？

3、具備優(yōu)勢的醫(yī)療技術解決方案，可以通過運營快速實現(xiàn)變現(xiàn)？

4、現(xiàn)有醫(yī)療資源和部門架構能夠高度協(xié)同線上，形成線上線下一盤棋？

……

我們把一個個問題拆解、復盤，就會明白是否具備了做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的條件，如果不具備，就得想辦法曲線救國。實在想不出好辦法，那就死心吧！不要浪費時間精力和有限的財力，畢竟民營醫(yī)療機構賺錢難，生存不易。

二、民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的三大忌諱

1、盲目跟風

很多民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，不從自身條件和優(yōu)勢出發(fā)，而是朝著對標對象去玩。如設定的KPI主要包括兩個方面：一是注冊用戶數(shù)量；二注冊醫(yī)生數(shù)量。

還有一些機構夢想著把別的民營醫(yī)療機構的醫(yī)生和用戶資源導入到自己的互聯(lián)網(wǎng)平臺，美其名曰為他們賦能，大家都缺用戶和醫(yī)生，都缺變現(xiàn)能力和運營能力，你拿什么給別人賦能，靠畫餅嗎？

今天凡是把用戶和醫(yī)生注冊數(shù)量作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院核心考核指標的中小民營醫(yī)療機構，明確地說，停止折騰吧，沒必要爭著去當先烈！

2、系統(tǒng)先行

很多民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，連專業(yè)運營負責人沒找到，就開始招募開發(fā)人才進行互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院系統(tǒng)開發(fā)，或者進行外包開發(fā)了。但開發(fā)成什么樣，基本上由兩類人決定，一是似懂非懂的老板、高管團隊；二是似懂非懂的技術開發(fā)團隊或者外包團隊。

中小民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，實際不是做系統(tǒng)，而是做業(yè)務做產(chǎn)品。把大量的資金、人力投入到系統(tǒng)開發(fā)維護上，而忽視對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院業(yè)務切入點有洞察力和執(zhí)行力的運營管理團隊的招募，是最糟糕的選擇。

3、組錯團隊

當前，很多藥企和民營醫(yī)療機構招募互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院人才的時候，最喜歡招的就是招有過在知名互聯(lián)網(wǎng)大廠或者有互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院經(jīng)驗的，可從來就不想想，他們能活下來的基本邏輯是什么？

當我們看到滴滴的運營高手寫用戶運營案例時，只有八個字能形容：精彩絕倫，頂禮膜拜。

但他沒告訴你案例背后的故事：一天燒3000萬人民幣做廣告和用戶補貼。這跟大家在清明節(jié)祭祖燒冥幣是一個概念。

還記得某保險公司旗下的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院滿懷希望地挖來神話一般的某里高管團隊，最后被一鍋端的事了嗎？連保險公司都支撐不了這樣的團隊，我們中小民營醫(yī)療機構憑什么能玩得轉(zhuǎn)？

有什么樣的團隊，就可能有什么樣的結局。中小民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的核心邏輯是線下業(yè)務線上化、產(chǎn)品化、健康化。必須組建懂線下和線上醫(yī)療健康服務和業(yè)務變現(xiàn)的運營團隊，不要拿高射炮來打蚊子，做兩敗俱傷的事。

三、中小民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的正確姿態(tài)

1、先業(yè)務后系統(tǒng)

首先我們必須明確，中小民營醫(yī)療機構做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的底層邏輯是做業(yè)務，不是做估值。

做業(yè)務是為了快速低成本地驗證業(yè)務模式的可行性，是否符合機構求生存求發(fā)展的現(xiàn)狀，盡快擺脫虧損實現(xiàn)盈虧平衡和盈利。

做估值是為了講一個邏輯上聽起大有未來的故事，靠醫(yī)生和用戶注冊數(shù)量來作為核心評估指標，通過戰(zhàn)略性虧損實現(xiàn)上市或者被并購，如平安健康上市，小鹿中醫(yī)被阿里巴巴收購。

其次，做業(yè)務，第一要務就是判斷業(yè)務邏輯是否行得通，行不通或者需要3年以上的虧損積累勢能，那就要根據(jù)自身實力考慮是否放棄。

如中醫(yī)館做互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，如果一開始就對標小鹿中醫(yī)，靠拉更多的醫(yī)生入駐到平臺，這個業(yè)務模式在今天來講本身就行不通。

小鹿中醫(yī)花了4個多億拉了6萬多名醫(yī)生入駐，累計服務患者人次超700萬，還在虧損，請問，你有燒4個多億還能承受繼續(xù)虧損的資本嗎？